阳光市场化守望者美食

“去年金融危机以来，我们有一点是值得自豪的，我们没有迟交一笔银行贷款，没有拖欠一笔土地出让金。”阳光100置业集团常务副总经理范小冲说，“遇到危机的时候，没想赖土地款、拖银行贷款，而是自己守约。从1992年海南地产风潮，到现在，我们最大的特点，就是守约、守信。”

在一线房地产开发企业中，阳光100显然是个特例，不是上市公司、在一线城市中没有任何发展中项目。这家完全从市场中诞生的企业，资金背景和土地资源缺乏，但从上世纪90年代最初诞生至今，它已默默盘踞了全国十多个二、三线城市，并展示着更为活跃的生命力。其保守和内敛的扩张模式，反而提供了一种相对纯粹的市场化发展路径。

市场原则

和诸多有集团或政府背景的公司不同，阳光100显得势单力薄，也成就了其保守、谨慎的特性，事实证明这一方式经受住了考验。

在去年最困难的时候，有一笔银行贷款，直到最后一天快下班时才还上，阳光100依然坚守了信用。“去年我们也感受到了沉重的压力，但我们并不是一个非理性的公司，这一点很重要。”范小冲说。

开发了北京阳光100国际公寓以后，阳光100全线转战二、三线城市，目前在全国已经进入的城市有十多个，股权收购成为其土地来源的一个主要方式，尽管这一方式推进相对缓慢，但有效的控制了土地成本。

此外，在市场化的竞争中，生产者提供的核心内容是产品，但早年坐地即能生财的年代，房地产企业普遍忽视产品本身，而阳光100“产品为王”的理念，为其打下了立足之地。1999年以后，其产品聚焦到“城市新兴白领公寓”这一方向上。实际上，在全国各地，阳光100提供的都是同一类型的产品，其产品具备高度一致。这在国内的地产企业中较为少见。

“我们做到了管理的一体化，对全国的管理在同一个平台上工作；人力资源的一体化，每个人都可以全国调动。”范小冲表示，“做强总部，是一个重要方面。”

由此，作为一家房地产企业，阳光100的发展，实现了相对标准化的“直营连锁模式”。即由总部制定统一的产品标准与市场定位，与各项目部具体实施。总部控制“事权”，从设计入手，指导和控制项目部的工作实施，各项目部拥有“人权”与“财权”，能有效而快速地推进项目发展。从而克服了地产企业异地扩张中，难以控制产品品质的难题。

“这样既能共享全国的资源，又能调动各个项目的主动性。”范小冲说，以人事调动为例，公司实行 “岗级分离”的制度，一个人的级别是固定的，如果一个项目结束了，需要进行调动，即使变化岗位，级别不会变，这样就保证了人才全国流动的畅通。

阳光100标准化、一致化的客户定位，使得“阳光100制造”能够有效地控制产品标准，并加以不断复制。在其发展中，至今并没有出现失败案例。

“每次遇到危机，我们首先想到的就是自己，做内部的改变。”范小冲说。而在这一次的市场波动过程中，阳光100依然在自我反省中寻找路径。

转变

“就是房车露营。现在在北京经历过这一轮房地产的低潮以后，阳光100有两个很重要的反省：一是重新去看产品以及产品的创新、竞争力；二是强化营销能力和客户服务能力。”范小冲表示。

2008年底，在房地产销售最低迷、很多地产企业开始裁员之时，阳光100反而开始部署增强销售能力。2009年初春节期间，阳光100逆市招聘，将营销人员队伍扩大了近1000人。2009年以后火热的销售局面证明，这一从企业自身战略角度的调整，同样符合市场竞争的需求。

“明年产品从哪里取胜，必须结合我们的优点，做一些加法。比如精装修产品，过去我们胆子比较小，精装修投诉相对会比较多，做了一段时间后来就不愿做了，未来我们将适当增加精装修产品；同时要更完善复合型社区的功能，不仅仅是城市广场，还包括复合社区，这个我们已经开始在项目布置一些任务，比如说，要配套酒店式公寓、酒店、邻里中心商业等等。”阳光100置业集团董事长易小迪在今年一次公司内部会议上表示。

而营销能力和客户服务能力，二者是紧密结合在一起的。这同样基于易小迪对房地产行业的基本判断。

他认为，过去十年供不应求是主流，房产商竞争重点，在前期买地与政策公关的环节，以及融资手段的竞争，从来不在市场销售环节。而随着地产企业规模的不断壮大、高速增长时代的结束，未来将形成供大于求的整体局面，行业竞争将会进入一个白热化的阶段。

“上世纪末，家电行业已开令当地掀起一片购票热潮始了白热化竞争，价格战已是常规手段，此时所有企业都在思考进入新世纪后如何生存发展下去。可以假设97％的企业都在想把产品做得更好，成本更低，或者是科技含量更高，结果是这一类企业95％以上被淘汰了；但有1％的企业还想到如何抓好销售渠道，如何稳定代理商的利益链，结果这一类企业大多活下来了 （如格力电器、步步高等）；还有1％的企业想到了除了产品更要做好服务，提升客户满意度，他们也大多活了下来（如海尔、联想等）；还有1％的人想到了终端服务，另劈蹊径，结果成就了今天的苏宁、国美；当然只有极少数人想到了商业模式的根本升级，如IBM从卖电脑到‘信息处理与终端方案’的飞跃，其本质是商业模式转型的成功。”易小迪认为。

在他看来，在房地产行业新竞争时代来临时，可以借鉴中国家电行业的竞争历史，来获得一些启发。

而在今后产品同质化与供过于求时，服务特性更为重要，而且越来越多的利润会来源于服务环节。如高端住宅、服务式公寓、SOHO产品、高端写字楼等等，同时还会给企业带来长期收益。

过去，住宅产品占阳光100开发比例超过85％，而目前，其正在计划适当增加非住宅比例。“现在二、三线城市获取大幅土地的机会，比以前小得多，我们必须能在有限的土地资源中获得更多的利益增长点。”范小冲表示。

“阳光100对行业是有一些基本判断的，即逐步走向真正的市场化竞争。”范小冲表示。

这家在市场化中成长起来的企业，对告别高额利润的优胜劣汰时代，俨然带着一股淡定的期待。